Pourquoi UDAMOC ?

Pourquoi « UDAMOC » ? Le nom est un clin d’œil à la Grèce, particulièrement l’épisode dit de l’épée de Damoclès. Damoclès était membre de la cour de Denys l'Ancien dans colonie grecque de Syracuse. Denys l'Ancien, quant à lui, était le roi de la colonie. Damoclès reprochait à Denys le grand luxe dans lequel vivaient les hauts dignitaires. Au cours d'un banquet, Denys fit suspendre au-dessus de la tête de Damoclès, une épée maintenue simplement par un crin de cheval pour lui faire comprendre combien le bonheur des rois peut être fragile et de courte duré.

Aujourd'hui, l'épée de Damoclès reste dans le langage courant pour signifier le danger qui plane sur quelqu'un. D’où dans le sigle, « DAMOC » la personne en danger. Quant au « U », c’est le préfixe employé dans la langue grecque pour signifier « le contraire ». UDAMOC : le « contraire » de Damoclès, notre tâche est de mettre un bouclier entre l’épée et Damoclès.  

En effet, aujourd’hui les entreprises sont menacées par des risques de toutes sortes ? Les diverses démarches, d’amélioration continue, de mises aux normes (Qualités Hygiènes, Sécurités, Environnements ), ne sont-elles pas là pour rendre les entreprises plus performantes, donc les prémunir des multiples risques ?

Nous proposons :

En rapport avec nos expériences et qualifications, voici quels sont les travaux que vous pouvez nous confier :

§         Mise en pace de démarche ISO 9001, OHSAS 18000 et (ou) ISO 14 000.

§         Mise en place de démarche HACCP

§         Mise en place du document unique.

§         Analyses de risques.

§         Mise en place de système de management de la qualité, sécurité, environnement, intégré.

§         Conduite de chantier du type, Kaizen, 5S, AMDEC, analyse fonctionnelle …

§         Gestion de projet.

§         Formations.

§        

 

Cette liste n’est bien sur pas exhaustive, n’hésitez pas à nous contacter.

Nous contacter :

Contact :    Laurin Alban

Adresse :   18 rue voltaire 13250 Saint Chamas

Téléphone : 06 62 05 02 90

Mail :          laurialban@yahoo.fr

 

NB : La facturation des prestations se fera via une entreprise de portage salarial.
Samedi 22 décembre 2007 6 22 /12 /Déc /2007 20:01

1. Généralité

 

C’est en 1917 qu’un américain Henry L. Gantt a mis au point le diagramme de Gantt. Il l’a conçue pour améliorer la gestion des ateliers des entreprises. Cet outil a montré très rapidement son utilité dans la gestion de tout projet nécessitant la coordination, dans le temps, d'un ensemble de tâches.

 

Le diagramme de Gantt se présente sous la forme d'un planning présentant en ligne les tâches élémentaires d'un projet et en colonne l'échelle de temps retenue (jours, semaine, etc.). Ce tableau permet donc de visualiser d'un simple coup d'œil les différentes étapes de réalisation d'un projet et leur état d'avancement.

 

Cet outil répond à deux objectifs :

·         planifier de façon optimale,

·         Communiquer sur le planning établi et les choix qu'il impose.

 

Ce diagramme permet :

·         de déterminer les dates de réalisation d'un projet,

·         d'identifier les marges existantes sur certaines tâches,

·         De visualiser d'un seul coup d'œil le retard ou l'avancement des travaux.

 

2. Constitution d’un diagramme de Gantt.

 

On représente  dans un diagramme de Gantt :

·         en colonne les unités de temps (exprimées en mois, en semaine ou en jours),

·         En ligne les différents postes de travail (ou les différentes tâches).

 

La durée d'utilisation d'un poste de travail (ou la durée d'exécution d'une tâche) est matérialisée par une barre horizontale. Il est également fréquent de matérialiser par des flèches, les liens de dépendance entre les tâches (la flèche relie la tâche précédente à la tâche suivante). Le diagramme de base est souvent complété en ligne par la liste des ressources affectées à chacune des tâches ainsi que par divers indicateurs, fonction de la charge ou du délai, permettant d'en suivre l'avancement.

 

3. Construction d’un diagrame de Gantt.

 

En préalable à l’élaboration d’un diagramme de GANTT, il faut que toutes les taches soient clairement identifiées, hiérarchisées (relations d'antériorité) et quantifiées en terme de délai d'exécution, de charges ou de ressources nécessaires (humaines, techniques et financières).

 

La démarche à suivre, peut passer par les cinq étapes suivantes :

·         Déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser pour mener à bien le projet.

·         Estimer les durées et les ressources des tâches identifiées.

·         Réaliser le "réseau logique".

·         Tracer le diagramme de GANTT.

 

3.1 Déterminer et structurer

 

Dans cette étape, il s’agit de déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser pour mener à bien le projet. Afin d’identifier les tâches à réaliser il est possible d'avoir recours aux différentes techniques d'idéation ou méthodes rationnelles:

·         brainstorming,

·         synectiques,

·         groupes nominaux,

·         matrice de découverte,

·         méthode morphologique,

·        

 

La liste obtenue doit être ensuite structurée, les tâches élémentaires regroupées en "lots de tâches" (workpackages) puis hiérarchisées les unes par rapport aux autres.

 

3.2 Estimer

 

Dans cette étape, il faut Estimer les durées et les ressources des tâches identifiées. Pour ce faire, il faut établir un tableau présentant, pour chaque tâche, sa durée de et les ressources (matérielles et/ou humaines) affectées.

 

L'unité de temps pour exprimer la durée est, fonction du type de projet à réaliser. Ce peut être la minute pour la programmation d’une émission de radio, à l'année pour un projet de promotion immobilière.

 

Il est bien sur indispensable, dans un souci d’harmonisation du diagramme final, d’utiliser les mêmes unités de temps.

 

3.3 Réaliser le réseau logique

 

Réaliser le "réseau logique" consiste à traduire visuellement les relations d’antériorité des taches.

 

Ce réseau se présente sous la forme d’un diagramme où l’ensemble des tâches est représentées et relier par des liens reprenant les relations d’antériorités et de successions. Ce tracé permet de visualiser la chronologie du projet.

 

3.4 Tracer

 

Dans cette étape, on formalise les étapes précédentes dans un diagramme de synthèse en faisant apparaître en ordonnée la liste des "lots de tâches" (workpackages) et en abscisse l'échelle de temps adopté.

 

À l'intérieur de ce cadre, les tâches sont figurées sous la forme de traits ou de rectangles d'une longueur proportionnelle à leur durée, leur position horizontale reflétant leur ordre logique d'exécution. La méthode la plus simple consiste à commencer par représenter les tâches n'ayant aucune antériorité, puis celles qui peuvent immédiatement leur succéder et ainsi de suite jusqu'à ce que toutes les tâches aient été positionnées.

Gantt-copie-1.jpg
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Samedi 22 décembre 2007 6 22 /12 /Déc /2007 02:20

            1. Généralité

 

PERT sont les initiales de Program (ou Project) Evaluation and Review Technique, que l’on peut traduire par « technique d'évaluation et d'examen de programmes » ou « de projets » c’est aussi un jeu de mots avec l'adjectif anglais « pert », signifiant « malicieux », « mutin »)

 

Cet outil a été conçu par la marine américaine afin de permettre de coordonner les travaux de plusieurs milliers de personnes pour aboutir à la réalisation de missiles à ogives nucléaires POLARIS.

 

Il permet de visualiser la dépendance des tâches et de procéder à leur ordonnancement. On utilise un graphe de dépendances. Pour chaque tâche, on indique une date de début et de fin au plus tôt et au plus tard. Le diagramme permet de déterminer le chemin critique qui conditionne la durée minimale du projet.

 

Il permet d'optimiser et de planifier l'ordonnancement de tâches. Il est utilisé dans la gestion de projet. Son but est de trouver la meilleure organisation possible pour qu'un projet soit terminé dans les meilleurs délais, et d'identifier les tâches critiques, c'est-à-dire les tâches qui ne doivent souffrir aucun retard sous peine de retarder l'ensemble du projet.

 

            2. Constitution d’un réseau PERT

 

Le réseau PERT est composé des éléments suivants :

·         Tâche (parfois activité ou étape) :

  • Elle est représentée par une flèche. A chaque tâche correspond un code et une durée. Néanmoins, la longueur de la flèche est indépendante de la durée.

  • --tape.jpg

·         Etape :

  • C’est-à-dire le début et la fin d'une tâche. Chaque tâche possède une étape de début et une étape de fin. A l’exception des étapes initiales et finales, chaque étape de fin est étape de début de la tâche suivante. Les étapes sont en règle générale numérotées et représentées par un cercle, mais elles peuvent parfois avoir d'autres formes (carré, rectangle, ovale, etc.).

  • Etape.jpg

·         Tâche fictive :

    • Elle est représentée par une flèche en pointillés, permet d'indiquer les contraintes d'enchaînement entre certaines étapes.
  • --tape-fictive.jpg

 

Le recours au PERT suppose qu'aient préalablement été identifiées les différentes tâches nécessaires à la réalisation d'un projet, leur durée et leurs relations d'antériorité. Généralement ces informations sont synthétisées dans un tableau du type suivant :

 

ant--riorit--.jpg  

 

Le PERT permet de représenter l'ensemble des tâches sur un graphe orienté, à partir duquel il sera possible d'identifier leurs dates au plus tôt et au plus tard et de calculer leurs marges.

 

Il est un réseau composé d'une entrée et d'une sortie, ainsi que de points (appelés "sommets") reliés entre eux par des flèches (appelées "arcs").

 

 

 

Les principales conventions d'un réseau PERT sont les suivantes :

·         Chaque tâche est symbolisée par un arc, auquel est associée une valeur numérique correspondant à sa durée.

·         Les sommets auxquels aboutissent les arcs correspondent donc à des étapes, qui marquent l'aboutissement d'une ou plusieurs tâches.

·         Chaque étape est identifiée par un numéro d'ordre et renseignée sur la date à laquelle elle peut être atteinte au plus tôt ("date au plus tôt") et au plus tard ("date au plus tard") pour respecter le délai optimal de réalisation du projet.

·         Le graphe possède une entrée (sommet sans antécédent) et une sortie (sommet sans descendant) qui correspondent respectivement aux étapes "Début des opérations" et "Fin des opérations".

 

Du fait de ses conventions, il est parfois nécessaire d'introduire des tâches fictives pour traduire correctement sur un graphe les relations d'antériorité de certaines tâches, notamment lorsque celles-ci partagent avec d'autres une partie de leurs antécédents.

 

La construction d'un graphe PERT doit être réalisée avec méthode. La démarche la plus appropriée consiste à procéder par "niveau" :

·         déterminer les tâches de niveau 1( sans antécédent) et les relier à l'étape de "Début"

·         Identifier ensuite les tâches de niveau 2, (celles dont les antécédents sont exclusivement du niveau 1) et les positionner sur le graphique.

·         Continuer ainsi, jusqu'à ce que toutes les tâches aient pu être positionnées entre elles et relier celles n'ayant pas de descendant à l'étape de "Fin".

 

pert-copie-3.jpg

 

 

            3. Date "au plus tot" et "au plus tard"

 

3.1 Date "au plus tôt"

 

C’est la date à laquelle une étape peut être atteinte au plus tôt pour l’obtenir, il suffit d’additionner, la date du début avec la duré de la tache qui les séparent :

·         Exemple :

  • la date de fin (au plus tôt) de l’étape (I) = date de début (début) + durée de « A »
  • C’est à dire : 03/02/2007 = 01/02/2007 + 2 jours.

 

Si plusieurs arcs arrivent à un même sommet (plusieurs tâches doivent être réalisées pour atteindre une étape donnée), Il faut calculer toutes les dates au plus tôt avec toutes les tâches menant à l’étape. La date au plus tôt sera la valeur maximale trouvée.

 

3.2 Date "au plus tard"

 

La date au plus tard d'un réseau PERT correspond à la date à laquelle une étape doit être atteinte au plus tard pour que la durée globale du projet reste minimum. On l'obtient en retirant de la date au plus tard de l'étape qui lui succède la durée de la tâche qui les relie:

·         Exemple :

  • La date de fin (au plus tard) de l’étape (I) = date de fin (au plus tard) de l’étape (III) – durée de « A ».
  • C’est à dire : 06/02/2007 = 10/02/2007 - 4 jours.

 

Si comme, plusieurs arcs partent d'un même sommet (c'est à dire que plusieurs tâches commencent à partir d'une même étape), il faut calculer pour toutes les tâches (y compris s'il s'agit de tâches fictives). La date au plus tard sera le minimum des valeurs ainsi trouvées.

 

3.3 Chemin critique

 

Le chemin critique c’est la succession des tâches pour lesquels aucun retard n'est possible sans remettre en cause la durée optimale du projet. C’est les tâches pour lesquelles date au plus tôt est égale à la date au plus tard. Dans l’exemple, suivant le chemin critique est indiqué en rouge.

 

Chemin-critique.jpg
 

Lorsqu'une étape n’est p sur le chemin critique la différence entre la date de fin au plus tard et la date de fin au plus tard est appelée « marge .

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Samedi 15 décembre 2007 6 15 /12 /Déc /2007 21:53

On peut dire que l’histoire de la qualité débute avec la première révolution industrielle, c’est à dire l’époque où l’individu a cessé de construire lui-même sa maison, son outillage ou de produire lui-même une parti de sa nourriture pour confier ces tâches à d’autres personnes. On peut dire que de cette spécialisation est née le concept de qualité.

 

La première fois où le concept de qualité semble avoir été théorisé c’est au 17 em siècle avec un édit de Colbert signé le 3 août 1664. « Si nos usines, par un travail soigné, assurant la qualité de nos produits, il sera de l’intérêt des étrangers de s’approvisionner chez nous et l’argent affluera dans le royaume. » C’est la première trace d’un document où une liaison entre prospérité et intérêt du client est exprimé.

 

Vers la fin du 18 em M. de Gribeauval a développé le principe d’interchangeabilité dans l’artillerie. Ces concepts étaient : système de contrôle, tolérances assignées et valeurs standards en nombres définis. Certains historiens avancent que ces techniques ont plus contribués aux victoires militaires de la république et de l’empire que la technicité des généraux.

 

C’est de 1920 à 1980 que se sont forgés les doctrines et les outils qu’elles emplois. D’après Jacques Clavier Il y a trois facteurs à ce fait :

-    Les industries électriques, électroniques et l’école américaine

-    La défaite japonaise de 1945

-    Les exigences de sécurité et de sûreté

 

Premier facteur (Les industries électriques, électronique et l’école américaine)

Les entreprises comme Western Electric et Général Electric ont étés confrontées aux problèmes de production de millions de pièces. Cela les a conduites à développer de nouvelles techniques de productions et de gestions des études. A ce fait s’ajoute toute une génération d’ingénieur aujourd’hui célèbre qui sont considérés comme les fondateurs du qualitisme.

Tableau-fondateurs.JPG

 

Deuxième facteur (La défaite japonaise de 1945)

Les Japonais incités par Mac Arthur, instruits par leurs déboires et formés par des spécialistes américains tel Juran et Déming, ont délibérément pris le contre pied de leur politique d’avant-guerre. Ils ont focalisé leurs efforts sur la satisfaction, voire l’anticipation de leurs futurs clients. Ils ont placé le Japon au second rang des puissances mondiales.

 

Troisième facteur (Les exigences de sécurité et de sûreté)

Les exigences de sécurité et de sûreté sont particulièrement dans divers domaines comme le nucléaire et l’aéronautique. La question de la confiance (assurance de la qualité) que l’on peut avoir en ce que la une centrale ou un avion … les travaux nécessités pour la prise en compte de ce fait sont considérables ; Ils gravitent autour du concept de fiabilité.

 

Aujourd’hui, on peut dire que cinq faits marquant caractérise la qualité.

-         Il existe depuis 1987 une normalisation internationale (ISO)

-         La qualité est enseignée dans les écoles, les universités

-         La qualité est pratiqué au quotidien dans les entreprises

-         Bien que le métier de qualiticien existe toujours, la qualité est désormais l’affaire de tous.

-         Les démarches qualités sont souvent associer à des démarches de sécurité et d’environnement.

 

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Jeudi 13 décembre 2007 4 13 /12 /Déc /2007 01:54

1. Définition d’un projet.

 

Un projet, c'est un objectif ou une tâche, définie par trois paramètres liés et interactifs :

-         Une description,

-         Des délais,

-         Des moyens (matériels, humains, financiers).

 

On distingue deux catégories de projets :

-         Les projets d'études et de services :

o      La principale difficulté réside dans l'appréciation des délais,

-         Les tâches matérielles :

o      La principale difficulté est constituée d'impondérables

 

Dans tout projet, on peut dire que :

-         Le coût est prioritaire,

-         On a la possibilité de diviser le temps d'exécution par deux, en doublant les moyens (si la tâche le permet),

-         Il faut prendre en compte le problème de la sécurité d'exécution,

-         Il faut toujours surveiller le délai et les coûts. Pour cela, on fait un planning que l'on met à jour quotidiennement en vérifiant l'avancement du projet

 

2. Les paramétre d’un projet

 

2.1 Paramètre Définition d’objectif

 

Dans un projet, l’objectif :

-         est défini avant le début de l'exécution, c'est le but du projet,

-         peut y avoir plusieurs niveaux de définition de l'objectif :

o      Général (exemple : Creuser un tunnel sous la manche... ),

o      Grandes lignes (description des lignes directrices du projet),

o      Sous-éléments (découpage en sous projets),

o      Description détaillée des sous-projets.

§       Ces différents éléments de description correspondent à différents niveaux hiérarchiques de management du projet.

-         Il  peut comprendre des sous-objectifs.

-         On fait correspondre un délai à chaque objectif.

-         L'objectif est défini par le chef de projet et son équipe.

-         Si l'objectif est précisément décrit, il n'y à pas de marge de manœuvre pour le Chef de Projet et son client.

-         Si il est décrit de façon imprécise, le Chef de Projet et le client ont la possibilité de jouer autour de l'objectif de départ

 

2.2 Paramètre moyens

 

Quel que soit la nature des moyens, ils peuvent toujours êtres évalués financièrement. On distingue toutefois :

-         Les moyens en personnel :

o      Compétence,

o      nombre,

o      prise en compte éventuelle des délais d'embauche et de formation,

o      gestion à long terme...

-         Les moyens en matériel :

o      On considère qu'ils existent dans l'entreprise et qu'ils sont mis à la disposition du Chef de Projet. Ils impliquent :

§       Des frais de fonctionnement,

§       Des frais l'entretient et de réparation,

§       Éventuellement des frais d'amortissement.

-         Des moyens financiers :

o      C'est de l'argent qui est mis à la disposition du Chef de Projet. Il peut être utilisé pour :

§       Des investissements (il faudra en vérifier la rentabilité),

§       Des frais de sous-traitance (qui ne nécessitent pas la gestion interne des compétences, des moyens et du personnel).

-         Achat de fourniture

 

2.3 Paramètre temps

 

Dans tout projet le paramètre temps est primordial.

-         Il est inexorable.

o      On ne dispose d'aucun moyen pour l'arrêter.

o      Ce qui n'a pas été fait en temps voulu devra être fait plus vite pour le rattraper.

-         Il est impliqué dans toute tâche,

-         Il est difficile à apprécier.

o      On s'aide pour cela de ratios les plus fiables possibles,

-         Il faut planifier dans le temps (ne pas gaspiller le temps),

-         Il faut continuellement vérifier l'avancement par rapport au planning,

-         Tout aléa se répercute sur le temps.

 

3. Le Rôle du chef de projet

 

Le Chef de Projet est seul pour décider. Il connaît à tout moment la situation de son projet en terme de :

-         Respect du délai,

-         Respect de l'objectif,

-         Situation financière.

 

Afin de connaître cela, il doit donc s'informer de tous les éléments qui interfèrent la vie de son projet :

-         Il organise des réunions de coordination et de mise au point avec les différents intervenants du projet,

-         Il constate l'avancement de visu,

-         Il fait des rapprochements entre diverses informations,

-         Il analyse les difficultés et prend les mesures nécessaires

 

Par son attitude et son comportement, le Chef de Projet doit inspirer la confiance vis à vis de ses responsables. Il doit aussi faire preuve de :

-         Intégrité : Afin de juger les personnes sur leur travail,

-         Ouverture :

o      Pour comprendre les problèmes des gens et les conseiller,

-         Disponibilité,

-         Fermeté,

-         Cohérence dans ses décisions :

o      Présence d'une ligne directrice

 

le Chef de Projet doit pouvoir rendre compte de l'état de son projet sur les :

-         Points clef du projet :

o      Temps, objectifs et état financier,

-         Difficultés rencontrées,

-         Demandes de modifications argumentées :

o      Amélioration de l'objectif initial,

o      Suite à des circonstances extérieures au projet (aléas);

o      Erreurs dues à l'équipe de projet.

 

On peut dire que l’action du chez de projet est en deux phases

-         Préparation et montage du projet (effectué par la même équipe):

o      Définition de l'objectif,

o      Définition des moyens,

o      Définition du délai.

-         Exécution.

 

4. Les outil de gestion du projet

 

Afin de gérer un projet il existe de nombreux outils parmi eux on peut citer :

-         La Méthode GUT

-         Les Diagrammes de

o      PERT

o      GANT

-        

 

Ces outils font l’objet d’articles à venir.

Par laurin alban - Publié dans : Gestion de projets
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Mercredi 12 décembre 2007 3 12 /12 /Déc /2007 00:10

Afin de désamorcer ou de ne pas créer une situation critique, il convient de communiquer, voici quelques règles pour une bonne communication :

-         On ne peut pas ne pas communiquer

-         Communiquer c’est transformer car entre :

o      ce que je pense,

o      ce que je veux dire,

o      ce que je crois dire,

o      ce que je dis,

o      ce que vous avez envie d’entendre,

o      ce que vous croyez entendre

o      ce que vous entendez,

o      ce que vous avez envie de comprendre,

o      ce que vous comprenez,

o      Il y a neuf possibilités que nous ayons des difficultés à communiquer ! mais essayons quand même… ! »

-         Toute relation a à voir avec le pouvoir

-         L’acteur = buts propres + libre + rationalité limitée

-         Le pouvoir est une relation, non un attribut

-         Donc pouvoir repose sur contraintes et légitimité (manœuvrer, négocier…)

-         Sources pouvoir (expertise, connaissances environnement extérieur, détention information, connaissances réglementation)

-         Rappel à l’ordre, à la règle (assez tôt)

-         La décision est souveraine et indiscutable

-         L’accueil est déterminant

-         Vocabulaire simple

-         Une idée par phrase

-         Avoir un retour

-         Fournir un retour

-         Volume (haut) et rythme (posé)

-         Occupation de l’espace

-         Respect réciproque de la personne

-         Respect de l’identité et de l’estime de soi

-         Répondre aux questions

-         Affronter le problème

-         A priori du doute positif

-         Laisser s’exprimer l’insatisfaction (cracher son venin)

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Mardi 11 décembre 2007 2 11 /12 /Déc /2007 23:46
Changer sa pensée (la restructuration cognitive).

 

Un exemple, Un collègue comptable me demande de faire une partie de son travail.

 

Dans un premier temps il faut analyser la situation :

-         Quelle est l’émotion ?

o      « je ressens de l’angoisse, de la révolte et du découragement »

-         Quelle est la situation déclenchant mon angoisse ?

o      « Mon collègue me demande de faire la comptabilité »

-         Quelles sont les pensées automatiques correspondantes ?

o      « je suis vraiment une bonne poire »

o      « Il va le prendre très mal si je refuse »

o      « je ne peux pas me permettre de refuser, même si c’est son travail »

 

Dans un second temps il faut réfléchir sur chacune des pensées. Il faut les considérer comme des hypothèses et se poser quelques questions :

-         A combien est-ce que je crois à ma pensée automatiquement sur une échelle de 0 à 10 ?

o      0 : je n’y crois absolument pas,

o      10 : j’y crois totalement.

§       Exemple : « je suis vraiment une bonne poire ! » J’y crois à 7/10.

-         Pourquoi seulement à … 7/10 et pas à 10/10 ?

o      « Parce qu’il est normal que je fasse une partie du travail qu’on me demande et pas normal que je fasse le reste. D’autre part, les gens m’aiment plutôt bien en général, donc tout le monde ne me prend pas pour une bonne poire. »

-         Est-ce que « Je suis une bonne poire » est un fait concret ou une opinion de ma part ?

o      « C’est ce que je pense effectivement, parfois c’est un fait quand quelqu’un profite de moi, parfois pas. »

-         Quelles sont les alternatives possibles expliquant qu’on me demande souvent un travail qui n’est pas de mon ressort ?

o      « Je refuse rarement à mon collègue, peut-être pense-t-il qu’il ne me dérange pas ? »

o      « Il a pris l’habitude que j’accepte facilement, et il ne se rend plus compte de la quantité de travail qu’il me demande. »

-         A combien est-ce que je crois à chacune des alternatives ci-dessus ?

o      « Je refuse rarement à mon collègue, peut-être pense-t-il qu’il ne me dérange pas ? » J’y crois à 7/10.

o      « Il a pris l’habitude que j’accepte facilement, et il ne se rend plus compte de la quantité de travail qu’il me demande. » J’y crois à 9/10.

-         Que devient mon niveau de croyance dans la pensée automatique initiale ?

o      « Je suis une bonne poire. » Je n’y crois plus qu’à 4/10.

-         Quelle est l’explication, la pensée la plus réaliste, la plus adaptée au contexte ? Et évaluation de 0 à 10 de ma conviction la concernant.

o      « Le problème est que je ne sais pas refuser. Si je refusais plus souvent, il est très probable que les choses se passeraient bien mieux. » Niveau de croyance : 9/10.

-         Comment est-ce que je me sens après ce travail de restructuration cognitive ?

o     « Je me sens moins révoltée et angoissée, mais je me sens inquiète car je ne sais pas si j’arriverai à refuser ! »

 

Dans le manque d’affirmation de soi, les personnes sont souvent préoccupées par ce que les autres pensent d’eux. Il tirent facilement des conclusions en leur défaveur ou se posent à ce propos des questions sans réponse.

On peut diviser ces questions et préoccupations en deux effets

-         L’effet télépathe : être certain de savoir ce que l’autre ou les autres pensent de moi …

o      « Je vais paraître idiot !»

o      « Elle va penser que je suis un dragueur ! »

o      « Je vais les déranger »

o      « Que vont-ils penser de moi ? »

-         L’effet cartomancienne

o      « Je ne vais pas être à la hauteur ! »

o      « Je vais encore bégayer ! »

o      « Ils vont me noter sévèrement ! »

 

Dans ce type de situation, voici ce qu’il convient de faire :

-         Savoir se calmer => la relaxation rapide en situation.

-         Savoir se mettre à la place de l’autre => l’affirmation de soi empathique.

o      « C’est vraiment très désagréable pour toi d’aller faire cette course, mais je pense que c’est important de la faire »

-         Savoir persister => la technique du « disque rayé»

o       « J’aimerais regarder le film de Lelouch à la télé ce soir… », « Vraiment, ça me ferait plaisir de voir ce film ce soir… », etc.

o      « Non, vraiment, je vous remercie, mais ça ne m’intéresse pas… », « Vraiment, je vous assure que ça ne m’intéresse pas, je suis désolé… »

-          Savoir se servir de ses émotions et sentiments => la révélation sur soi

o      « Ecoute, vraiment je suis désolé, et je ne voudrais vraiment pas que tu le prennes mal, mais je ne pourrai pas te prêter ma voiture demain. »

-         Savoir exprimer positivement les critiques, les demandes, les réponses, les avis et les sentiments

o      « Tu serais vraiment très gentil de m’aider à faire la vaisselle, ça m’aiderait beaucoup », plutôt que « Viens faire la vaisselle ! ».

-         Comment donner de l’information ou des explications : être direct et précis

o      « Tu sais, j’aimerais vraiment avoir ce travail ! » plutôt que « La région me plaît bien, il n’y a personne qui est intéressé, que penses-tu que je doive faire pour ce travail ? » (la personne concernée désire vraiment ce nouvel emploi).

-         Savoir reconnaître ses torts

o      « J’ai complètement oublié notre rendez-vous et je suis totalement inexcusable… », plutôt que « Je n’avais pas de montre, et personne ne m’a rappelé le rendez-vous, c’est pour ça que je suis en retard…On ne peut plus compter sur personne ! »

-         Savoir encourager l’interlocuteur à vous formuler ce qui ne va pas => questionnement négatif

o      Bernard paraît contrarié. Il ne sourit pas.

o      Stéphanie lui demande : « Bernard, je te trouve distant et contrarié, est-ce que j’y suis pour quelque chose ? »

o      Bernard : « Non… »

o      Stéphanie : « Tu es sûr ? Si c’était le cas, c’est important pour moi de savoir ! »

o      Bernard : « En fait oui, je trouve que tu n’as pas été correcte l’autre jour quand nous sommes allés au cinéma. Tu as été ironique avec moi devant Jérôme, et je l’ai mal pris. »

o      Stéphanie : « Je suis d’accord avec toi, effectivement j’ai manqué de tact, et je m’en suis voulu après… Mais as-tu autre chose à me reprocher ? Surtout, si c’est le cas, n’hésite pas, je préfère les choses claires. »

-         Aider l’interlocuteur à verbaliser ce qu’il trouve « bien » chez vous => le questionnement positif

o      « Je suis tout à fait d’accord avec toi. J’aurais dû mieux prendre en compte ton opinion concernant ce travail. Mais pourrais-tu me préciser quels en sont les points positifs afin que j’essaie de les développer ? »

-          Aider l’autre à préciser sa pensée => le questionnement direct

o      « J’ai besoin de renseignements précis : à quelle heure et où penses-tu que la réunion doit se tenir ? »

-         Aider l’autre à rechercher des solutions ou des alternatives => l’aide à la solution

o      « Je ne peux pas garder tes enfants ce soir, c’est vraiment ennuyeux pour toi, est-ce que tu as pensé à Mireille pour cela ? Je crois qu’elle est libre en ce moment et que ça l’arrangerait de gagner un peu d’argent. »

-         Savoir trouver un compromis

o      Bernard : « Je n’ai pas du tout envie d’aller au restaurant avec les Dupont ! »

o      Evelyne : « Ecoute, ils sont sympathiques et cette soirée est prévue depuis longtemps. »

o      Bernard : « Effectivement, mais j’ai plutôt envie de soirées tranquilles ces temps-ci. Ce que je te propose, c’est de les inviter chez nous et de ne pas finir la soirée en boîte comme d’habitude. Est-ce possible ? »

o      Evelyne : « Oui, comme ça, ça me va… Je comprends que tu n’aies pas envie de sortir ces temps-ci. »

-         Savoir désarmer sa propre colère

-         Savoir désarmer la colère de l’autre

o      Bernard : « Tu es un idiot, rien n’a été préparé et nous perdons du temps ! »

o      Jérôme : « Effectivement, c’est tout à fait vrai… » (affirmation de soi empathique)

o      Bernard : « C’est toujours pareil avec toi, tu ne prépares pas et voilà le résultat ! »

o      Jérôme : « Je suis d’accord avec toi, je n’ai pas assez préparé ce travail… »

o      Bernard : « Bon… Euh bien… »

o      Jérôme : « C’est normal que tu ne sois pas content… Mais est-ce vrai que je prépare toujours mal mon travail ? »

o      Bernard : « Non, ce n’est pas ce que j’ai voulu dire… Excuse-moi de m’être emporté ! »

-         Savoir ne pas s’engager dans la discussion : la « technique du brouillard »

o      Bernard : « Tous les politiciens sont des ordures ! »

o      Jérôme : « C’est vrai, je suis sûr que certains hommes politiques sont des ordures ! »

Savoir ne pas écouter => « couper le son »
Par laurin alban - Publié dans : Généralités (sécurité)
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Samedi 8 décembre 2007 6 08 /12 /Déc /2007 17:16

1. Agressivité et violence

 

La violence et l’agressivité sont des phénomènes vécu au quotidien, elles sont à la fois effrayantes et fascinantes. Elles font peur par leurs côtés destructeur et imprévisible, elles fascinent parce qu'elles sont mystérieuse, elles cachent une cause. Nombreux sont ceux qui cherchent à les comprendre, les expliquer, les définir en plaçant ses origines dans la nature même de l'être humain. Elle sont donc présente, comment y faire face ?

 

1.1 Agressivité

 

D’après le dictionnaire Larousse l’agressivité c’est : une tendance à attaquer . D’un point de vue comportemental c’est : « une conduite physique ou verbale qui vise, consciemment ou non, à nuire, à détruire, à dégrader, à humilier ou à contraindre une personne. »

 

Mais l’agressivité c’est aussi un :

  • comportement naturel associé à la survie, elle serait utile et régulatrice de l'être

social.

  • comportement inacceptable selon des normes sociales données.

 

1.2 Violence

 

La violence c’est : « une situation d’interaction dans laquelle un ou plusieurs acteurs agissent de manière directe ou indirecte, contenue ou distribuée, en portant atteinte à un ou plusieurs autres à des degrés variables, soit dans leur intégrité physique, soit dans leur intégrité morale, soit dans leur possessions, soit dans leur participation symboliques et culturelles ; dans tous les cas, le recours à la force pour atteindre l’autre dans son intégrité physique et psychologique est décrit ».

 

2. Théories explicatives de l’agressivité

 

L’approche éthologique :

  • agressivité est propre à l'homme comme aux autres animaux. Elle a deux fonctions, l’une conservatrice et l’autre destructrice.

    • D’après K. LORENZ, l'agression est un instinct et possède en elle-même une impulsion spontanée. Elle est nécessaire à la formation du monde parce qu'elle structure les relations sociales en les faisant évoluer vers l'échange et la communication. Il s'agit d'un instinct adaptatif, d'une tendance, d'une énergie « qui s'exprime à l'origine par l'activité et se manifeste ensuite sous les formes les plus différentes, à la fois individuelles et collectives, telles qu'elles résultent de l'apprentissage et de la transmission sociale, depuis la simple affirmation de soi-même jusqu'à la barbarie ». La vie serait façonnée par l'agression. Lorsque l'évolution de l'homme a permis qu'il domine son milieu, qu'il maîtrise des outils et des techniques de plus en plus sophistiqués, l'instinct est devenu nuisible, l'agressivité destructrice. De ce point de vue, on peut considérer les manifestations agressives destructrices comme un produit de la culture.

 

Les conceptions béhavioristes

  • La théorie « frustration-agression » de l’école de Yale.

    • Les théories de type béhavioriste étudient les relations entre les stimuli de l'environnement et l'agressivité. La privation de nourriture, de déplacement, les variations des paramètres extérieurs, tels que le bruit et la chaleur, sont autant de sources d'agressivité et d'irritabilité. D'autres études ont mis en évidence l'incidence des formes et des mouvements sur les comportements humains : les formes pointues ou irrégulières, les gestes brusques déclencheraient la peur et l'hostilité.

 

Les théories de L'apprentissage

  • L'apprentissage instrumental  ou « apprentissage par la conséquence des

réponses ».

  • L’apprentissage par observation de modèles.

 

3. Profil de l'individu qui se livre à des actes de violences ?

 

Quelques soit la théorie employé pour expliquer le comportement violant deux familles de facteurs peuvent déclencher un comportement agressif.

Des facteurs :

  • endogènes, liés à l'agresseur et sa victime :

    • La personnalité de l’agresseur

    • Les aspects biologique

      • Un dysfonctionnement du système nerveux peut entraîner un comportement psychopathe.

      • Les hormones, en particulier la testostérone, peuvent jouer un rôle dans les comportements violents, c’est une des raisons pour laquelle les hommes sont au moins dix fois plus souvent impliqués que les femmes dans des actes de violence et que la violence se manifeste plus fréquemment entre 15 et 30 ans.

 

  • exogènes, liés aux contextes socioculturels et environnementaux :

    • Facteurs liés au contexte socioculturel

      • Valorisation de la violence par la société qui en fait du coup une norme et conduit les individus à développer des valeurs correspondantes.

    • Facteurs environnementaux

      • Le cadre de vie, les caractéristiques physiques d'un lieu ou le type d'activités qui s'y déroulent.

      • Le sentiment d'appartenance à un groupe (camarades agressifs).

      • L'influence des médias. Cette relation est réciproque.

      • Les effets du bruit (imposé), de la chaleur, de la promiscuité et de l'isolement diminuent le seuil de tolérance à la frustration.

 

Les études psychiatriques montrent qu’il existe six aspects de la personnalité pouvant servir d'indices de prédiction à une réaction violente, ce sont :

  • L'impulsivité.

  • L'instabilité émotive.

  • L'excitabilité.

  • L'intolérance à la frustration.

  • Le besoin immédiat de gratification.

  • L'impossibilité majeure de programmer le futur.

 

Ces traits de caractère laissent prédire un risque chez l'individu, mais ils ne se suffisent pas à eux seuls pour provoquer le geste agressif, certains facteurs vont potentialiser cette fragilité personnelle ; parmi eux on peut citer citons :

  • Les antécédents de violence, le poids de l'histoire personnelle.

  • La consommation d'alcool ou autres toxiques.

  • La similitude entre les événements passés, présents et à venir.

  • Certaines pathologies mentales.

 

Un dysfonctionnement du système nerveux peut entraîner un comportement psychopathe. Les hormones, en particulier la testostérone, peuvent jouer un rôle dans les comportements violents, c’est une des raisons pour laquelle les hommes sont au moins dix fois plus souvent impliqués que les femmes dans des actes de violence et que la violence se manifeste plus fréquemment entre 15 et 30 ans.

 

4. La situation qui incite à l’agression

 

Pour commettre un acte de violence, l'individu doit se sentir menacé dans son intégrité :

  • Au niveau physique, par :

    • l’insatisfaction des besoins de base.

 

  • Au niveau psychologique, par :

    • La violation de l'intimité,

    • L’impossibilité de vivre selon ses valeurs et ses croyances,

    • La privation de sa liberté d'agir,

    • La déresponsabilisation face à ses rôles sociaux.

 

  • Au niveau matériel, par :

    • la dépossession de ses biens et de ses possessions.

 

Une personne peut perdre toutes sa lucidité, cède à la panique et passe à l'acte lorsqu’elle :

  • a le sentiment d'être manipulée, qu'elle

  • se sent prise au piège, qu'elle

  • se sent impuissante à gérer une situation difficile, quand elle

  • subit des contraintes importantes qui durent dans le temps.

 

On estime qu’il existe neuf facteurs susceptibles de déclencher de l'agressivité chez une personne :

  • L’espace vital

  • Le mode de communication

  • L’estime de soi

  • La sécurité

  • L'autonomie

  • Le rythme

  • L'identité

  • Le confort

  • La compréhension

 

Des plus, la violence surgit quand l'individu à risque se trouve face à une victime potentielle, c'est-à-dire la personne susceptible d'être l'objet de violence. Pour certains auteurs, c'est une des fonctions du «bouc émissaire». Ce bouc émissaire peut être l’individu lui-même (suicide).

 

Dans les entreprises, lieux de production, le salarié peut vivre certaines contraintes comme une violence parce que faisant obstacle à sa liberté d'action et de décision. Aujourd'hui, les restrictions économiques menacent l'individu dans la satisfaction de son besoin élémentaire de sécurité. Le climat de travail est souvent imprégné de violences. La réponse, tout aussi violente, est parfois collective, elle ne vise pas uniquement le responsable de l'entreprise mais, à travers lui, les pouvoirs publics et l'Etat.

 

5. Les mécanismes des comportements agressifs.

 

La manifestation agressive se développe par paliers. Quand l'individu se sent menacé, on observe cinq phases dans l’évolution du comportement agressifs :

  • première phase :

    • accumulation émotionnelle, la personne montre une tension nerveuse ;

  • deuxième phase :

    • augmentation de la tension nerveuse, avec l'apparition d'anxiété et d'agitation psychomotrice ;

  • troisième phase:

    • la personne s'approche de l'état de panique ; elle voit les solutions à son problème disparaître l'une après l'autre ; elle n'a plus la capacité d'évacuer et de critiquer la situation ;

  • quatrième phase :

    • c’est le passage à l'acte violent; la tension accumulée s'échappe de manière incontrôlée;

  • cinquième phase

    • Elle est caractérisée par une détente ; la personne est alors vidée de son énergie. Apparition de la honte et des sentiments de culpabilité.

    •  

 

 

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Samedi 8 décembre 2007 6 08 /12 /Déc /2007 16:56

 

1. Les types de comportements relationnels.

1.1 Comment analyser un comportement.

 

Afin d’analyser un comportement, nous proposons le schéma figure 1 :

 

Figure 1

 

Il pause le problème, puis ce divise en deux branches. L’une analyse les conséquences, l’autre le ressentie. Et pour finir les deux branches se rejoignent pour analyser ce que fait le sujet.

 

Voici un exemple :

  • Marie est étudiante et doit passer le lendemain matin un examen important. Mme Durant lui demande de garder ses enfants et Marie n’a pas osé refuser. L’analyse fonctionnelle du problème est donnée figure 2

    Dessin-5-GC-copie-1.JPG

 

 

Figure 2

 

Dans ce cas Marie n’ose refuser ; ce qui l’a met dans uns situation délicate. Si Marie c’était comportée comme sur la figure 3, les choses seraient bien différentes !

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Figure 3

 

 

1.2 Les types de comportement.

 

On peut distinguer trois types de comportements :

  • inhibé,

  • agressif

  • affirmé.

 

Ces comportements se différencient dans leurs composantes ouvertes et couvertes : non verbales, verbales, cognitives, émotionnelles, et au niveau des conséquences concrètes, pour le sujet et l’interlocuteur.

 

Cognitif : façon de penser et de se représenter les choses concernant soi-même, les autres, le contexte et l’avenir.

 

Exemple :

 

Marie a prêté 100 euros à madame Durant il y a trois mois environ. Ce dernier devait lui rendre cette somme un mois plus tard, mais ne l’a pas fait.

 

1.2.1Comportement inhibé

 

Ce comportement est décrit en figure 4

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Figure 4

 

1.2.2Comportement Agressif

 

Ce comportement est décrit en figure 5 :

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Figure 5

1.2.3Comportement Affirmé

 

Comportement dans lequel le sujet fait respecter ses droits tout en respectant ceux d’autrui. Le fait de s’affirmer permet d’obtenir le plus de choses concrètes et la meilleure relation avec l’autre

 

 

 

 

Exemple :

  • Marie a prêté Annie à stéphane il y a trois mois environ. Ce dernier devait lui rendre cette somme un mois plus tard, mais ne l’a pas fait. Cet exemple est illustré figure 6

    Dessin-9-GC.JPG

    Figure 6

 

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Samedi 8 décembre 2007 6 08 /12 /Déc /2007 16:46
1. Kyoto : la conscience mondiale

 

Le concept du développement durable est une idée qui ne date pas d’aujourd’hui. Mais c'est lors de la conférence des Nations Unies sur l'environnement, à Stockholm en 1972, que la communauté internationale s'est proposé, pour la première fois, d'examiner l'environnement mondial et les impératifs du développement. En 1992 s’est déroulé le sommet de Rio de Janeiro. La conférence des Nations Unies, sur l'environnement et le développement, s'est entendue sur Action 21, plan mondial traitant du développement durable sur le XXIe siècle, et la déclaration de Rio. Le Sommet a mis en avant les enjeux de l'environnement et du développement. Avec la déclaration de Rio et Action 21, il a donné lieu à un accord sur deux conventions juridiquement contraignantes : la convention sur la diversité biologique et la Convention Cadre sur les Changements Climatiques (C.C.C.C.).
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Le protocole de Kyoto est un document qu'environ 180 pays ont signé à Kyoto, au Japon, en décembre 1997. Dans le Protocole, 38 pays industrialisés s'obligent à abaisser leurs émissions de gaz à effet de serre entre 2008 et 2012 à des niveaux inférieurs de 5,2 % à ceux de 1990. Le terme gaz à effet de serre désigne les gaz (tel le dioxyde de carbone, le méthane et l’oxyde nitreux) qui sont surtout formés par suite du brûlage des combustibles fossiles, comme le charbon, l'essence et le gazole. L'emploi de ces combustibles a énormément contribué à l'industrialisation, mais il n'a cessé d'accroître les concentrations de gaz riches en carbone et autres polluants. Des scientifiques prévoient que la hausse des niveaux de gaz à effet de serre entraînera un fort réchauffement de la Terre d'environ 1 à 5 degrés. Ce phénomène pourrait provoquer des changements désastreux dans l'environnement, comme des tempêtes violentes, l'avancée des déserts et la fonte des calottes glaciaires, qui feraient monter les niveaux des mers et submergeraient des régions côtières. Selon une estimation, le réchauffement du globe pourrait coûter quelque 5 milliards de dollars à l'échelle planétaire. Les pays en développement devraient être les plus durement touchés. Face à de telles conséquences, une réaction à l’échelle mondiale s’avère indispensable.
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2. L’Europe : Engagements des pays voisins

 

L’Europe fait aujourd’hui figure de leader mondial pour la filière éolienne. Cette dernière assure actuellement la consommation électrique de 10 millions de personnes (40 TWh) et permet d’éviter l’émission de 24 Mt de CO2 chaque année (en référence aux émissions des centrales thermiques). La puissance installée en Europe a augmenté de 40% par an pendant les six dernières années. Une directive européenne relative à la promotion de l’électricité produite à partir de sources d’énergies renouvelables sur le marché intérieur de l’électricité, définitivement adoptée en septembre 2001, invite chaque pays membre à augmenter sa production d’électricité à partir des énergies renouvelables.

 

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Puissance éolienne installée dans le monde, en Mégawatts

 

Mais l’engagement des pays européens en la matière n’est pas identique. L’Allemagne, le Danemark et l’Espagne possèdent un parc éolien conséquent tandis que la France tarde à se doter de fermes d’éoliennes. Une centaine d'éoliennes tournaient à la fin des années 1980 en Allemagne, il y en a pratiquement 10 000 aujourd'hui. En quatre ans, la capacité de production allemande a pratiquement triplé pour atteindre aujourd'hui 12 GW de puissance installée, soit environ un peu moins de 5% de la production totale d'électricité. L'Allemagne se situe au premier rang mondial, devant l'Espagne (4830 MW), et le Danemark (2880 MW), pays pionnier en la matière.


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Puissance installée en Europe en MW

 

Dans certains pays, comme le Danemark et l'Allemagne par exemple, l'intérêt croissant pour la production d'énergie électrique à partir d'éoliennes s'est traduit depuis quelques années déjà par le développement de parcs éoliens off-shore, installés à proximité des côtes, dans des zones de faibles profondeurs. L'émergence de l'éolien offshore est due à la conjugaison de deux facteurs déterminants : la raréfaction des sites éoliens terrestres dans certains pays européens comme le Danemark et l'Allemagne, et la qualité de la ressource éolienne en mer. Le Danemark vient de mettre en service le plus grand parc éolien au monde, 80 éoliennes de 2 MW, dans une zone située à plusieurs kilomètres de la côte. D'autres pays européens sont prêts à relever le défi comme l'Allemagne qui prévoit en 2003 la construction de son premier parc situé à 45 km des côtes de la Mer du Nord.

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Puissance annuelle installée en Europe

En Mégawatts

 

3. La France : des objectifs affichés

 

L’objectif fixé à la France à l’horizon 2010 vise à produire 21 % de notre consommation d’électricité à partir des sources énergétiques renouvelables, soit une augmentation de 10%. Selon les scénarios établis par l’ADEME, prenant en compte la réduction de la consommation d’électricité, cela représente une production électrique supplémentaire par les énergies renouvelables d’environ 43 TWh en 2010. Toujours selon ces scénarios, les énergies renouvelables, hors éolien, pourraient produire 8 TWh. A l’horizon 2010, il faudra par conséquent produire plus de 35 TWh avec l’éolien pour que la directive européenne soit respectée. Cela représente l’implantation de plusieurs milliers d’éoliennes représentant une puissance d’environ 12 000 MW. A la fin de l’année 2003, moins de 250 MW éoliens étaient opérationnels. L’effort à réaliser est donc considérable et la filière éolienne apparaît incontournable.

 

En France, une puissance éolienne de 12 000 MW disponibles en 2010 permettrait déjà de remplacer 4 à 5 tranches nucléaires de 1 000 MW. Plusieurs d’entre elles arriveront à partir de 2005 au terme de leur période de fonctionnement. Ce surplus de puissance éolienne permettrait également d’éviter la construction de nouvelles centrales thermiques. Enfin, la filière éolienne offre la possibilité de développer une véritable production décentralisée de l’électricité et d’assurer une sécurité nouvelle d’approvisionnement. Cette “ délocalisation“ réduirait les coûts de transport qui sont évalués aujourd’hui à 5,5% de la production globale. La proximité de cette production d’énergie pourrait permettre un investissement des consommateurs, à l’image de nos voisins danois ou allemands pour les projets d’implantation.

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Aujourd’hui la France a cependant clairement axé sa politique énergétique sur le nucléaire. Celui-ci représente environ 77% de la production d’électricité et la France continue à investir dans ce domaine. Mais au-delà du choix énergétique, il y a un véritable discours idéologique qui a empêché le développement des énergies renouvelables depuis 15 ans et a considérablement freiné leur développement pendant que d’autres pays européens investissaient dans ce secteur. Le discours des pouvoirs publics est longtemps resté figé sur des critiques relatives au coût et à l’efficacité des énergies renouvelables. L’argument du coût de production élevé des énergies renouvelables a été avancé mais est à relativiser car l'énergie renouvelable est consommée localement et ne doit donc pas supporter de coûts de transport et de distribution. Le développement du marché de l’éolien se heurte aussi à la présence très forte des lobbies pétroliers. Celui-ci a, en effet, une part non négligeable dans la production électrique française. Aujourd’hui le gouvernement français n’exerce pas de pression susceptible de favoriser de manière sensible l’activité éolienne. Il refuse la démarche pragmatique qui consiste à détecter un nouveau marché et de nouveaux emplois et à mettre en oeuvre une véritable diversité énergétique.

 

L’absence de volonté politique peut s’expliquer par la réticence des populations face aux nouveaux projets de parcs éoliens. Nous constatons qu’il n’y a pas réellement d’informations auprès des localités sur les éoliennes. Trop de préjugés sont entretenus par les contestataires : nuisances sonores, visuelles, impacts sur la faune… De surcroît, certaines firmes installent des éoliennes de basse qualité présentant forcément des défauts préjudiciables pour les populations environnantes, alimentant la polémique. La solution off-shore est elle aussi refusée par les exploitants de l’espace côtier (pêcheurs par exemple). En France, à ce jour, moins de 250 MW ont été installés, le retard de développement de l'éolien en France étant principalement dû à des problèmes d'insertion territoriale (impact visuel, nuisances sonores), mais aussi à une déficience de volonté politique.


Par laurin alban - Publié dans : Société
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Mardi 4 décembre 2007 2 04 /12 /Déc /2007 13:27

1 Piloter à quoi ça sert ?

 

Piloter un engin, c'est :

-         choisir un objectif,

-         définir la meilleure trajectoire,

-         tancer l'engin.

-         corriger en permanence !es écarts par rapport a la trajectoire

 

Éventuellement, c'est aussi :

-         modifier en en cours de route fa trajectoire ou môme change. d'objectif si les informations sur l'environnement et sur le comportement de l'engin montrent que l'objectif, initial ne peu être atteint.

 

Cette description fonctionnelle se transpose aisément - A l’entreprise considérée dans son ensemble c'est un SYSTEME.

-         A certaines des fonctions de l'entreprise (commercial production, etc....)

o      ce sont des SOUS-SYSTÈMES

 

A tout élément d'un Sous-systèmes Considéré comme la maille élémentaire de l'analyse :

-         secteur d'activité.

-         équipe de production.

-         Ce sont des MODULES

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2 Le concept de système

 

2.1 Définition

 

Un Système est un ensemble d'éléments (SOUS-SYSTÈME OU SOUS MODULE) en interaction, destiné à transformer quelque chose pour atteindra un but en assura, des rotations pertinentes avec son environnement.

 

2.2 Principes d’étude d’un système

 

-         On ne découpe pas de peur de faire disparaître des liaisons

o      on tente une approcha globale.

-         On étudie les liaisons du système avec son environnement

o      On analyse les flux d'entrée et les flux de sortie

-         On étudie les liaisons entre des éléments du système

o      On analyse les flux physiques et informations, de relation entre les composants du SYSTÈME.

 

3 Conditions auxquelles doit répondre un système

 

-         Un système doit ire PERTINENT

o      C'est-à-dire répondre parfaitement aux besoins de l'environnement.

-         Un système doit être COHERANT

o      C'est-à-dire assurer la compatibilité inter-objectif entre différents éléments.

-         Un système doit être doit être CONVERGENT

o      C'est-à-dire réaliser des objectifs issus d'une politique générale.

 

CONVERGENCE          =>         INCITATION          =>          indique la direction …

         =>         MOTIVATION          =>         Qui pousse à AGIR…

 

-         Un système doit être un facteur de SYNERGIE

o      c'est-à-dire renforcer la cohésion entre ses éléments,

o      avec les autres systèmes concernes,

 

ATTENTION : L'optimisation d'un système n'est pas l'optimisation de

         chacun de ses composants.

 

Par exemple : Qui a raison :                   =>                  Le commercial ?

                           =>                  La production ?

 

La question n'est pas celle-ci, mais elle est:

-         Comment piloter en cohérence les priorités : 

o      commerciales

o      internes

 

Pour obtenir la réponse la plus pertinente en assurant la meilleure productivité de l’entreprise ?

 

4 Le secteur d’activité ou module de transformation

 

La mission d’un module est d’assurer une transformation. A partir d'entrées technologiques principales (ce qui est transformé) pour arriver à des sorties technologique principales (le résultat de la transformation)

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         Les entrées technologiques peuvent ère des biens ou des services.

 

La mission est la raison d'être du module. Elle exprime, la transformation qui est effectuée par le module étudie, c'est â dire sa fonction principale. Elle est permanente et essentiellement qualitative.

 

Exemple :

-         La Mission d'un atelier de fabrication

o      A partir de matière premières, assurer les transformations pour fournir les produits finis.

 

-         Mission d'une section achats

o      A partir de besoins exprimés, assurer les transformations pour fournir les ordres d'achat.

 

5 Les objectifs du module de transformation

 

Pour être PILOTÈ, un module doit avoir des objectifs. Ils sont la traduction QUANTITATIVE de la mission. Ils déterminent la façon dont la mission doit être exécutée en particulier. Ils délimitent le champ opératoire de la Mission :

-         dans l'espace (les domaines d'action),

-         dans le temps (la période de référence).
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6 Le pilotage du module de transformation

 

Il est identique au pilotage d'un système finalise qui comprend toujours deux modules :

-         Module de pilotage :

o      C'est la partie qui «  régule » l'évolution

-         Module technologique

o      C’est la parue qui assure les transformations.

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Pour être efficace, le Pilotage doit avoir les propriétés suivantes :

-         ETRE CAPABLE DE CONTROLER

o      L'évolution du système pour le placer et le maintenir sur sa trajectoire prévue

-         ETRE CAPABLE D’APPRENTISSAGE

o      En utilisant les résultats du passé pour prendre de nouvelles décisions compte tenu des informations reçues,.

-         ETRE ADAPTATIF

o      C'est-à-dire capable d'évoluer pour s'adapter aux modifications de l’environnement.

-         ETRE STABLE

o      Vis à vis des perturbations extérieures

-         ETRE CAPABLE DE PROCÉDER.A UN CHANGEMENT D’OBJECTIF

 

7 Le module de pilotage

 

7.1 Variable de contrôle

 

Pour pouvoir PILOTER le module, le responsable ou pilote à besoin :

-         DE VARIABLES DE CONTRÔLE Elle définissent :

o      la mission du module.

o      les objectifs à atteindre pour la période considérée,

o      les règles, procédures et contraintes à respecter.

 

Ces variables de contrarie, issues du niveau de pilotage supérieur, délimitent le champ d'action du pilote. C'est à l'intérieur de ce champ d'action que le pilote va pouvoir exercer sa latitude décisionnelle. Les variables de contrôle sont transmises :

- en totalité-ou pareillement,

- transformées ou non, par le pilote vers le module

technologique.

 

7.2 Information en entrées

 

Pour fonctionner le système à besoin :

-         D'INFORMATION EN ENTRÉES

o      entrées opératoires

§       Ce sont Celles qui sont nécessaires au Pilote pour piloter

o      entrées informatives,

§       ce sont celles qui sont utiles et qui renseignent :

·       sur l'environnement.

·       sur le bon fonctionnement interne un module technologique

 

Cas informations n'obligent pas à une action particulière mais le pilote doit les connaître en permanence.

 

7.3 Variables d’actions (contrôles et réglages)

 

7.3.1 Contrôle

 

De même pour PILOTER. Le pilote doit fournir au module technologique.

-         Des variables d'action

-         De contrôle :

o      ce sont les directives transmises par le pilote au nodule technologique. Ces directives -

§       détaillent,

§       précisent,

§       adaptent,

 

Un exemple des directives reçues :

-         un programme mensuel de production par famille de produits, sera transformé en un programme quotidien par produit.

 

Ces variables de contrôle définissent les variables essentielles du module technologique :

-         Activité,

-         Coût,

-         Efficacité,

Schématiquement, elles sont représentées par : 

dessin-page-9-A-copie-1.JPG

7.3.2 réglage

 

A partir des variables essentielles du module technologique, et qui représente le degré d'atteinte des objectifs du module vis-à-vis de l'environnement, en cas de nécessité, le pilote peut temporairement modifier, les variables d'action de contrôle, selon sa latitude décisionnelle. Ce sont des variables d'action de réglage qui permettent une modification temporaire des variables d'action de contrôle.

 

Schématiquement, elles sont représentées par :

dessin-page-9-B-copie-1.JPG
 

7.4 Informations en sorties

 

7.4.1 sorties opératives

 

ce sont les informations nécessaires à la réalisation de la mission des autres modules.

 

7.4.2 sorties informatives

 

ce sont les informations utiles et qui renseignent les autres modules sur le bon fonctionnement du module pilote.

 

Enfin le pilote doit avoir un système d’information en retour venant du module technologique particulièrement nécessaire pour tout ce qui concerne les aléas.

  dessin-page-10-copie-1.JPG

Par laurin alban - Publié dans : Process
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